Der quantitative und qualitative Nutzen von PLM-Projekten

Nutzenerwartung frühzeitig klären, Kosten realistisch einschätzen

Ein PLM-Projekt bringt eine spürbare Veränderung in der Organisation und kurzfristig kann es auch zu einer Leistungseinbusse kommen. Entscheidend für den Erfolg ist deshalb, dass alle wesentlichen Projektteilnehmer und das Management ihre Anforderungen einbringen können, den Nutzen erkennen und nach der Projektfreigabe voll hinter dem PLM-Projekt stehen.

Zu Beginn eines PLM-Projektes gilt es, die sehr unterschiedlichen und zum Teil gegenläufigen Vorstellungen und Wünsche im Unternehmen unter einen Hut zu bringen. Der CEO verlangt eine Effizienzsteigerung, dem CFO ist in erster Linie eine Kostenreduzierung wichtig, das Engineering wünscht sich eine effiziente Datenmanagementlösung, die Fertigung möchte eine neue CNC-Maschine integrieren etc.

Die Herausforderung besteht darin, aus den vielen Anforderungen ein Projekt zu definieren, das von allen relevanten Stakeholdern getragen und unterstützt wird. Zudem sollte man sich bereits vor Projektbeginn überlegen, mit welchen relevanten, verlässlichen und auswertbaren Kenngrössen sich nach Abschluss des PLM-Projekts die «Vorher-Nachher-Situation» aufzeigen respektive eine Effizienzsteigerung berechnen lässt.

Die drei Phasen eines PLM-Projekts: Vorbereitung, Implementierung, Stabilisierung

1. Vorbereitungsphase

In der Vorbereitung geht es darum, das PLM-Projekt abgestimmt auf die jeweilige Situation oder Organisationsform mit einer qualitativen oder quantitativen Nutzenargumentation zu motivieren und die Projektfreigabe zu erreichen. Die Kernfrage heisst: Will die Organisation überhaupt aktiv werden und wenn ja, welcher Nutzen wird angestrebt. Für den Projekterfolg ist es absolut entscheidend, dass das PLM-Projekt in der gesamten Organisation gut verankert wird und alle Stakeholder, insbesondere auch das Management, «an Bord» sind.

Qualitative Motivierung

• Vorteile des Projekts aufzeigen (Zeitgewinn, Fehlerreduktion, Steigerung der Datenqualität, Erreichung strategischer Geschäftsziele etc.)
• Risiken des «Nichtstuns» aufzeigen (steigende Kosten, verminderte Wettbewerbsfähigkeit, geringere Attraktivität als Arbeitgeber etc.)
• Blick über den Tellerrand werfen (Vergleiche mit Mitbewerbern/Kunden herstellen)

Quantitative Motivierung

In der quantitativen Motivierung von PLM-Projekten kommen die Use-Case-Methode oder die Vergleichsmethode zur Anwendung. Die Use-Case-Methode basiert auf effektiven Unternehmenswerten und ist damit recht genau, aber auch aufwändig in der Durchführung. Mit der Vergleichsmethode lassen sich keine absolut präzisen Aussagen machen, dafür ist der Aufwand entsprechend geringer.

Use-Case-Methode

• Sammeln von realen Anwendungsfällen und Schätzung aktueller Zeitbedarf
• Schätzung Einsparungspotenzial mit «neuer Umgebung»
• Ermittlung Nutzen pro User/Bereich/Projekt
• Berechnung NPV/IRR/Break-even

Vergleichsmethode

• Beizug ähnlicher Projekte als Vergleich und ggf. Anpassung auf die eigene Situation

2. Implementierungsphase

In der Implementierungsphase sollte die Nutzendiskussion abgeschlossen sein – alle Projektteilnehmer ebenso wie das Management müssen hinter der Initiative stehen. Zentral ist während der Implementierung dagegen die Frage, ob das Projekt auf Kurs ist. Ist alles on time, in budget, in quality und in scope? Der Projektfortschritt lässt sich mit agilen Tools und Methoden oder mit der Wasserfallmethode messen und dokumentieren.

3. Stabilisierungsphase

Nach Abschluss des PLM-Projekts wird gemessen, ob sich der Nutzen, der in der Vorbereitungsphase definiert wurde, tatsächlich ergeben hat. Zusätzlich ist es während der sogenannten «Hyper Care Phase» wichtig, festzustellen, wie viele offene Fragen aufkommen, wie viele Bugs und Cases neu angelegt werden und wie schnell diese abgearbeitet werden können. Ebenso müssen die sogenannten «Langläufer» – also Themen, die nach der Einführung eines neuen Projektes immer wieder aufkommen und zu Fehlern führen – identifiziert, adressiert und gelöst werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass dem quantitativen und qualitativen Nutzen eines PLM-Projekts immer auch die Kosten gegenübergestellt werden sollten. Denn nur wenn Nutzen und Kostenschätzung in einem realistischen Gleichgewicht stehen, hat man die Chance, das Management für ein PLM-Projekt zu gewinnen.

PLM Open Hour

Quantitativer und qualitativer Nutzen von PLM-Projekten

PLM-Projekte sind in der Regel komplex und belasten Unternehmen durch erhebliche finanzielle und personelle Ressourcen. Deswegen stellt sich für die Entscheidungsträger im Top-Management oft die Frage nach deren konkreten Nutzen sowie der strategischen Bedeutung. Vor allem Organisationen ohne dedizierte inhaltliche Vertretung von PLM in der Geschäftsleitung tun sich schwer, mit einer objektiven Einordnung. Sie neigen dazu, PLM-Vorhaben rein durch klassische Finanzkennzahlen (KPIs) zu bewerten.

In dieser PLM Open Hour haben wir dieses Spannungsfeld zwischen Projekt- und Geschäftsleitung unter die Lupe genommen und Wege aufgezeigt, wie Sie PLM-Projekte quantitativ und qualitativ bewerten können, um den notwendigen Management-Support zu erhalten.

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